Содержание страницы сайта

1. Профессиональная специализация
2. Путь от производства к коммерческому управлению
3. Управление продажами экспертных услуг
4. Создание коммерческой структуры в ИТ-компании
5. Практические результаты применения управленческого подхода
6. Методология АУКП как результат практического опыта
7. Авторские учебные курсы
8. Вебинары и выступления на профессиональных площадках
9. Образование и профессиональный статус
10. Принципы моей работы
11. Приглашение к профессиональному общению

1. Профессиональная специализация

Добрый день!
Меня зовут Тихон Стрельников.
Я автор методологии АУКП — антикризисного управления коммерческими процессами — и эксперт по управлению коммерческими структурами.

Моя специализация заключается не только в маркетинге или продажах. Я занимаюсь построением и развитием целостных коммерческих систем, в которых стратегия, маркетинг, продажи, цифровые инструменты, управление сотрудниками и коммерческий контроллинг работают на общий финансовый результат.

В круг моих профессиональных задач входят:

• диагностика причин снижения выручки и прибыли;
• разработка коммерческой стратегии;
• создание коммерческих подразделений с нуля;
• управление маркетингом, продажами и цифровизацией;
• вывод на рынок сложных продуктов и профессиональных услуг;
• организация работы с корпоративными клиентами;
• подбор, обучение и развитие коммерческих команд;
• внедрение информационных систем управления продажами;
• бюджетирование и декомпозиция коммерческих целей;
• контроль качества коммерческих процессов;
• управление рисками и отклонениями;
• восстановление управляемости коммерческой деятельности.

Я работал с производственными предприятиями, экспертными организациями и ИТ-компаниями. Этот опыт позволяет мне видеть коммерческую систему целиком: от продукта и экономики его производства до позиционирования, привлечения клиентов, заключения договора и контроля результата.

Мой профессиональный путь включает более 30 лет работы и более 25 лет руководящего опыта. Я прошёл путь от ученика токаря и мастера производственного участка до руководителя экспертного подразделения и директора коммерческого департамента.
Поэтому коммерческое управление я воспринимаю не как набор отдельных инструментов продвижения и продаж, а как систему взаимосвязанных процессов, которая должна быть экономически обоснована, обеспечена ресурсами и подконтрольна руководству.



2. Путь от производства к коммерческому управлению

Мой профессиональный путь начался в 1994 году на Воронежском механическом заводе. Я работал учеником токаря, оператором станков с числовым программным управлением и осваивал другие производственные специальности.

Параллельно учился в Воронежском вечернем механическом техникуме, а позднее получил высшее экономическое образование.

Следующим этапом стала работа мастером производственного участка механического цеха ОАО «Рудгормаш». Я отвечал за выполнение производственных заданий, организацию работы сотрудников и соблюдение установленных требований.

Одновременно участвовал во внедрении системы менеджмента качества ISO 9001, работал координатором системы качества в цехе и внутренним аудитором предприятия.

Этот опыт научил меня описывать процессы, находить причины отклонений, разрабатывать корректирующие мероприятия и оценивать качество работы не по субъективным впечатлениям, а по установленным требованиям и фактическим результатам.

В дальнейшем, работая старшим экономистом, начальником цеха и заместителем директора по производству завода «Инсайт», я занимался бюджетированием, мотивацией производственных бригад, техническим перевооружением и запуском новых направлений.

Мы освоили производство малых архитектурных форм и садово-парковых конструкций, создали участок полимерного покрытия и вывели новую продукцию в крупную серию. За два года после запуска новой продуктовой линейки выручка предприятия выросла более чем в три раза, а направление впоследствии было выделено в отдельный завод «Инсайт РУС».

Именно в этот период я окончательно убедился, что коммерческий результат формируется не только в отделе продаж. На него одновременно влияют продукт, производство, экономика, позиционирование, организация работы сотрудников и способность компании выполнить обязательства перед клиентом.



3. Управление продажами экспертных услуг

В 2008 году я перешёл в сферу оценки и экономической экспертизы. В дальнейшем возглавил департамент оценки и стал председателем экспертного совета группы взаимосвязанных компаний.

Это был важный этап формирования моего подхода к коммерческому управлению.
Экспертную услугу невозможно продать так же, как простой и понятный товар. На момент первого обращения клиент ещё не может оценить качество будущего исследования. Он принимает решение на основании доверия к специалистам, понимания предлагаемой методики, репутации организации и способности исполнителя защитить свои выводы.

Поэтому мне необходимо было одновременно решать несколько задач:

• формировать профессиональную команду оценщиков и экспертов;
• обучать новых сотрудников;
• организовывать привлечение клиентов;
• участвовать в переговорах и заключении договоров;
• работать с государственными и коммерческими организациями;
• контролировать качество исследований;
• представлять и защищать выводы экспертов в судах.

В этой сфере я научился продавать не только услугу, но и уверенность в качестве будущего результата.
Под моим руководством было сформировано профессиональное экспертное подразделение. В рамках его работы выполнено более 200 исследований по спорным вопросам стоимости строительства. Выводы этих исследований не были опровергнуты и принимались судами как обоснованные.

Этот опыт показал мне, что для продажи сложной профессиональной услуги недостаточно обычной рекламы или активности менеджера. Необходимо выстроить доказательную систему: экспертное позиционирование, методику работы, профессиональные материалы, понятное коммерческое предложение и подтверждение способности отвечать за полученный результат.



4. Создание коммерческой структуры в ИТ-компании

Следующим этапом стала работа в ИТ-компании — партнёре фирмы «1С», специализирующейся на разработке сложных корпоративных программных решений, в том числе для финансового сектора.

Я попал в компанию в момент разделения бизнеса между двумя бизнес партнерами и ухода прежней команды. Мне в итоге пришлось практически с нуля формировать новый отдел продаж.

Сначала мне необходимо было определить, какие продукты и каким клиентам мы предлагаем, найти сотрудников, обучить их работе со сложным продуктовым портфелем и выстроить систему взаимодействия с корпоративными заказчиками.

Позднее я возглавил коммерческий департамент, в состав которого вошли четыре направления:

• маркетинг;
• продажи;
• цифровизация;
• управление тендерами и закупками.

Моей задачей было не просто руководить отдельными подразделениями, а организовать их совместную работу.

Маркетинг должен был создавать содержательные коммуникации и обеспечивать обращения потенциальных клиентов. Отдел продаж — квалифицировать обращения, вести длинные сделки и работать с несколькими участниками принятия решения. Специалисты по цифровизации — обеспечивать сотрудников необходимыми системами и данными. Тендерное направление — помогать компании участвовать в сложных закупочных процедурах.

Мы изменили позиционирование компании, развили инструменты продвижения, систематизировали подготовку профессионального содержания, перестроили организацию продаж и расширили продуктовый портфель.

Под моим руководством коммерческой службой выручка компании выросла с 42 млн рублей в 2021 году почти до 200 млн рублей по итогам 2025 года.

Для меня этот результат важен не только как финансовый показатель. Он подтвердил, что устойчивый рост появляется тогда, когда коммерческая стратегия, маркетинг, продажи, цифровые инструменты и контроль исполнения работают как единая система.



5. Практические результаты применения управленческого подхода

В разных проектах я сталкивался с разными исходными ситуациями, но логика достижения результата оставалась общей.

Сначала необходимо было понять, что именно мешает компании двигаться дальше. Затем определить ключевое ограничение, сформулировать проверяемые гипотезы, обеспечить сотрудников ресурсами и установить показатели, по которым можно оценить результат.
Такой подход применялся в нескольких профессиональных областях.

В производстве
Запуск новой продуктовой линейки, создание участка полимерного покрытия, изменение организации производства и системы мотивации позволили увеличить выручку завода более чем в три раза за два года.

В экспертных услугах
Формирование профессионального подразделения, выстраивание привлечения клиентов и доказательной системы продажи позволили организовать устойчивую работу в сфере оценки и экономической экспертизы.

В информационных технологиях
Создание отдела продаж с нуля, объединение четырёх направлений в коммерческий департамент и перестройка системы продвижения сложных программных решений сопровождались ростом выручки компании с 42 млн рублей почти до 200 млн рублей.

В государственной поддержке бизнеса
Я участвовал в разработке и защите программы привлечения для производственного предприятия более 4 млн рублей государственной поддержки. Последующие проверки подтвердили обоснованность предоставления и эффективность использования средств.


Каждый из этих результатов был получен в условиях ограниченных ресурсов, организационных сложностей и необходимости осваивать новые инструменты непосредственно в процессе работы.

Именно поэтому моя методология строится не вокруг идеальной модели компании, а вокруг реальных управленческих ситуаций, в которых необходимо найти главное ограничение и добиться измеримого изменения результата.



6. Методология АУКП как результат практического опыта

Методология АУКП не была придумана как теоретическая конструкция. Она постепенно сформировалась из инструментов, которые я использовал для решения собственных управленческих задач.

Базовые принципы начали складываться в 2008 году во время моего участия в антикризисном штабе промышленного предприятия.

В 2019 году система была дополнена инструментами управления маркетингом на основе данных. После обучения я в течение двух лет участвовал в соответствующей образовательной программе в качестве наставника.

В 2021–2022 годах я прошёл акселерационные программы ФРИИ и INDUSTRIX от «Газпром нефти», связанные с разработкой высокотехнологичных продуктов, проверкой рыночных гипотез, масштабированием и выходом на новые рынки.
Практика управления ИТ-компанией позволила объединить эти инструменты с управлением рисками, внутренним контролем, цифровизацией и коммерческим контроллингом.

Так появилась АУКП — методология антикризисного управления коммерческими процессами.

Она объединяет:

• структурный анализ проблемы;
• управление на основе данных;
• поиск ключевого ограничения;
• экономическое моделирование;
• планирование маркетинга и продаж;
• коммерческий контроллинг;
• управление рисками и инцидентами;
• корректирующие мероприятия;
• непрерывное совершенствование процессов.

Методология продолжает развиваться. Я дополняю её на основании практических ситуаций, результатов применения инструментов и профессиональной обратной связи.



7. Авторские учебные курсы

Преподавательская деятельность помогает мне систематизировать практический опыт и превращать отдельные управленческие решения в понятные инструменты, которые могут применять другие руководители и специалисты.
Мои программы построены вокруг практических задач, возникающих при продаже сложных корпоративных решений.

«Лидогенерация для крупных продаж 1С: построение дорожной карты»
Авторский курс Учебного центра № 1 фирмы «1С».
Курс посвящён построению системы привлечения клиентов для крупных B2B-сделок. Слушатели последовательно определяют целевой рынок, выбирают сегменты, формируют доказательную базу, разрабатывают содержание коммуникаций, каналы продвижения и собственную дорожную карту лидогенерации.
Перейти на страницу курса


«Конструктор КП, которое приводит к сделке»
Авторский курс Учебного центра № 1 фирмы «1С», посвящённый разработке коммерческих предложений для сложных продаж.
В основе курса лежит подход, при котором коммерческое предложение создаётся после содержательной встречи с клиентом и учитывает его задачи, закупочный контекст, состав участников принятия решения, риски, конкурентную ситуацию и имеющиеся у поставщика доказательства.
Слушатели учатся создавать не универсальный рекламный документ, а обоснованное предложение, которое помогает перейти к обсуждению решения, условий и заключению договора.
Перейти на страницу курса

Курс по обоснованию проекта перед руководством
Программа готовится к запуску.
Курс предназначен для специалистов и руководителей, которым необходимо обосновать перед высшим руководством целесообразность внедрения нового проекта.
Основное внимание будет уделено подготовке управленческого обоснования: какую проблему решает проект, какой результат должна получить организация, какие ресурсы потребуются, какие риски возникают и по каким показателям руководство сможет оценить результат.
Ссылка на страницу курса будет добавлена после её публикации.



8. Вебинары и выступления на профессиональных площадках

С 2024 года я регулярно выступаю на профессиональных конференциях и вебинарах. Темы выступлений связаны с управлением коммерческими структурами, продажей сложных решений, коммерческим контроллингом, управлением рисками и применением искусственного интеллекта.

IT-конференция Merge Tatarstan 2025
26 апреля 2025 года, Иннополис.

Доклад: «Как обычной ИТ-компании начать продавать на большие чеки в B2B. Отличия от традиционных подходов к продвижению».

В выступлении я разбирал, чем продвижение сложных корпоративных решений отличается от массового маркетинга, почему для крупных сделок требуется экспертное позиционирование и как связать содержание коммуникаций с длинным циклом принятия решения.
Программа конференции и страница спикера

Онлайн-конференция ГК «КАМИН»
16 сентября 2025 года.
Доклад: «Особенности использования нейросетей для продаж компаниям корпоративного сектора».

Я рассказывал о применении нейросетей в работе с корпоративными клиентами, подготовке материалов и автоматизации отдельных операций маркетинга и продаж. Отдельное внимание уделялось ограничениям искусственного интеллекта и необходимости управленческого контроля его результатов.
Программа конференции и состав спикеров

Вебинар Института внутренних аудиторов
25 сентября 2025 года.
Тема: «Особенности проведения внутреннего аудита коммерческой службы с использованием возможностно-ориентированного подхода».

На вебинаре рассматривались ключевые точки контроля коммерческих подразделений, оценка доступных ресурсов, потребности собственников и советов директоров в получении объективной информации, а также дорожная карта проведения аудита коммерческой службы.

Этот вебинар стал одним из этапов формирования подхода к коммерческому контроллингу, который позднее вошёл в методологию АУКП.
Анонс и программа вебинара на сайте Института внутренних аудиторов

INFOSTART TEAMLEAD&CIO EVENT
27 октября 2025 года.
Совместный доклад с Денисом Беляевым: «Практика LLM в процессах автоматизации — смена правил игры».
В выступлении мы показывали практические примеры применения больших языковых моделей в коммерческих и управленческих процессах, рассматривали локальное развёртывание моделей, информационную безопасность, возможные риски и интеграцию искусственного интеллекта с корпоративными информационными системами.
Прочитать статью по материалам доклада
Посмотреть видеозапись выступления

Infostart, направление «Анализ и управление в ИТ-проектах»
20 мая 2026 года.
Доклад: «GRC — неизвестный, но эффективный инструмент управления устойчивостью ИТ-проекта».

Я рассказывал о том, как адаптировать управление рисками, внутренний контроль и модель трёх линий для ИТ-проектов. В докладе рассматривались работа с ограничениями, регистрация инцидентов, использование опережающих показателей и автоматизированный контроль выполнения процессов.

Многие положения этого выступления используются в АУКП при построении коммерческого контроллинга.
Прочитать материалы доклада на Infostart
Посмотреть видеозапись выступления

Директорский уикенд фирмы «1С»
6–7 декабря 2025 года.
За активную профессиональную позицию и выступление на мероприятии я получил личное благодарственное письмо директора фирмы «1С» Бориса Георгиевича Нуралиева.
Участие в мероприятиях такого уровня позволяет обсуждать практические задачи управления и развития компаний непосредственно с руководителями партнёрской сети «1С».



9. Образование и профессиональный статус

Моя профессиональная подготовка сочетает техническое, экономическое и управленческое образование.

Я получил:

• среднее техническое образование по обслуживанию станков с числовым программным управлением и робототехнических комплексов;
• высшее экономическое образование по специальности «Экономика и управление на предприятиях»;
• профессиональную переподготовку в области оценки стоимости бизнеса;
• профессиональную переподготовку по сметному делу и ценообразованию в строительстве;
• подготовку по операционному управлению бизнес-процессами;
• подготовку по цифровой трансформации бизнеса;
• подготовку MBA по стратегическому менеджменту в условиях кризиса.

Проходил специализированное обучение по управлению продажами, маркетингу на основе данных, интернет-маркетингу, управлению продуктами, искусственному интеллекту, бережливому управлению и системам менеджмента качества ISO 9001.

С 2016 года участвую в работе Экспертного совета Комитета по поддержке предпринимательства, цифровизации и инновациям Курской областной Думы.

Являюсь членом:

• Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»;
• Ассоциации риск-менеджмента «Русское общество управления рисками» — РусРиск.

Имею квалификацию эксперта в области экономической экспертизы, подтверждённую сертификатом Центрального института экспертизы, стандартизации и сертификации.



10. Принципы моей работы

В управлении коммерческими структурами я придерживаюсь нескольких принципов.

Сначала причина, затем решение
Прежде чем менять систему мотивации, увеличивать бюджет или требовать роста продаж, необходимо понять, где именно возникает ограничение.

Данные должны помогать принимать решения
Отчётность имеет смысл только тогда, когда она позволяет увидеть отклонение, установить его причину и определить необходимые действия.

Нельзя улучшать всё одновременно
При ограниченных ресурсах необходимо найти главное препятствие и сконцентрировать усилия на его преодолении.

Маркетинг и продажи должны работать как единый процесс
Количество обращений само по себе не является результатом. Важно, чтобы обращения соответствовали целевому рынку и преобразовывались в договоры, выручку и прибыль.

Контроль должен быть независимым
Подразделение не должно самостоятельно оценивать качество своей работы без внешней или независимой проверки. Собственнику необходим объективный взгляд на фактическое состояние коммерческих процессов.

Успешное решение необходимо закреплять в системе
Если гипотеза подтвердилась, она должна быть преобразована в процесс, показатель, регламент, контроль или другой постоянно действующий управленческий инструмент.



11. Приглашение к профессиональному общению

Этот сайт создан как авторская площадка для развития методологии АУКП и обмена практическим опытом.

Если ваша организация столкнулась со снижением коммерческих показателей, потерей управляемости, сложностями во взаимодействии маркетинга и продаж или необходимостью получить независимую оценку коммерческих процессов, вы можете обратиться ко мне.

Я готов изучить ситуацию, помочь определить возможные причины проблемы и предложить инструменты для дальнейшей работы.

Также буду благодарен за профессиональную обратную связь по методологии АУКП и результатам применения её отдельных инструментов.