Как связать цели бизнеса, экономику, маркетинг, продажи и контроллинг в единую систему коммерческого развития
АУКП — авторская методология антикризисного управления коммерческими процессами.
Она помогает определить, что препятствует росту выручки и прибыли, выбрать приоритетные изменения, связать их с имеющимися ресурсами и организовать постоянный контроль результатов.
Методология применяется не только при наступившем кризисе. Она позволяет заранее выявлять коммерческие риски, сохранять управляемость при росте компании и последовательно развивать коммерческую службу организации
Почему локальные улучшения не всегда дают результат
Коммерческая проблема может находиться не там, где проявляется
Продажи
Снижение продаж не всегда означает, что проблема находится в отделе продаж. Недостаток обращений не обязательно устраняется увеличением бюджета на продвижение.
Стратегия
Причиной могут быть неверно выбранный продукт, слабое позиционирование, недостаточная маржинальность, отсутствие необходимых для продвижения ресурсов, ошибки в планировании или несогласованность действий подразделений.
Люди и процессы
Если совершенствовать каждый процесс каждого сотрудника отдельно, компания может тратить ресурсы на улучшения, которые практически не влияют на финансовый результат.
АУКП: антикризисное управление коммерческими процессами
Научно-практическая методология восстановления управляемости, повышения коммерческих результатов и непрерывного развития бизнеса
Содержание
Что представляет собой методология АУКП
Чем антикризисное управление отличается от оперативного
Что является объектом управления в АУКП
Методологическая основа АУКП
Три базовых принципа методологии
Полный цикл антикризисного управления коммерческими процессами
Экономическая модель и декомпозиция коммерческих целей
Организация маркетинга и продаж
Коммерческий контроллинг, управление рисками и инцидентами
Результаты применения АУКП
Область и ограничения применения методологии
История формирования и развитие АУКП
Заключение
Методологические источники
1. Что представляет собой методология АУКП
АУКП — это авторская методология антикризисного управления коммерческими процессами организации.
Она предназначена для ситуаций, в которых компания сталкивается со снижением выручки или прибыли, потерей управляемости, ухудшением результатов маркетинга и продаж, недостатком ресурсов, высокой неопределённостью или невозможностью объяснить причины возникших отклонений.
В основе АУКП лежит представление о том, что коммерческие проблемы редко возникают только в одном подразделении. Снижение результатов может быть связано с ошибками в продуктовой и ценовой политике, неправильным выбором рынка, недостатком ресурсов, неэффективным привлечением клиентов, организацией продаж, качеством исполнения процессов или отсутствием независимого контроля.
Поэтому АУКП рассматривает коммерческую систему как совокупность взаимосвязанных процессов:
определение коммерческих целей;
выбор рынков, продуктов и способов получения прибыли;
формирование экономической модели;
планирование маркетинга и продаж;
привлечение потенциальных клиентов;
обработка обращений и проведение активных продаж;
контроль показателей и качества исполнения;
выявление рисков, отклонений и инцидентов;
проведение корректирующих и развивающих мероприятий.
Цель АУКП заключается не в локальном улучшении отдельных показателей, а в восстановлении способности коммерческой системы устойчиво формировать выручку и прибыль в соответствии с целями, возможностями и ресурсами компании.
2. Чем антикризисное управление отличается от оперативного
Обычное оперативное управление опирается на относительно устойчивые процессы, накопленный опыт, действующие регламенты и возможность планомерно распределять ресурсы.
В условиях кризиса эти предпосылки часто перестают работать. Существующие процессы больше не обеспечивают необходимого результата, привычные причинно-следственные связи нарушаются, а ранее успешные решения теряют эффективность.
Антикризисное управление характеризуется следующими условиями:
высокой неопределённостью;
недостатком достоверной информации;
ограниченным временем на принятие решений;
дефицитом финансовых и человеческих ресурсов;
высокой ценой управленческой ошибки;
необходимостью быстро проверять несколько вариантов действий;
сопротивлением системы организационным изменениям.
Поэтому антикризисное управление нельзя сводить к усилению контроля, сокращению расходов или повышению плановых показателей.
Попытка одновременно «закрутить гайки» во всех подразделениях, увеличить количество совещаний и потребовать от сотрудников более интенсивной работы может привести к дополнительной нагрузке, но не устранить причину кризиса.
АУКП предлагает другую последовательность: сначала определить причины снижения результатов и ключевые ограничения, затем выбрать проверяемые гипотезы и только после этого концентрировать ресурсы на действиях, способных изменить ситуацию.
3. Что является объектом управления в АУКП
Объектом АУКП являются коммерческие процессы, то есть устойчивые последовательности действий, которые обеспечивают создание, продвижение, продажу и сохранение экономической ценности продукта или услуги.
Методология объединяет четыре взаимосвязанные области.
Коммерческая стратегия Определяет:
что компания продаёт;
каким клиентам предназначен продукт;
какую проблему клиента он решает;
в чём заключается его ценность;
на каких условиях осуществляется продажа;
за счёт чего компания получает выручку и прибыль;
соответствуют ли коммерческие цели имеющимся ресурсам и ограничениям.
Маркетинг Преобразует коммерческие цели в систему привлечения потенциальных клиентов. В эту систему входят:
сегментация целевой аудитории;
позиционирование;
содержание коммуникаций;
маркетинговый бюджет;
каналы продвижения;
медиаплан;
план подготовки и публикации материалов;
плановые показатели обращений и их стоимости;
проверка маркетинговых гипотез.
Продажи Обеспечивают преобразование входящих обращений и активной работы с целевыми клиентами в договоры, выручку и прибыль. В АУКП рассматриваются:
квалификация потенциальных клиентов;
работа с несколькими участниками принятия решения;
выявление задач и ограничений клиента;
подготовка коммерческого предложения;
сопровождение длинного цикла сделки;
переговоры;
работа с возражениями;
контроль последующих действий;
использование информационных систем управления взаимоотношениями с клиентами;
обучение и методическое обеспечение сотрудников.
Коммерческий контроллинг Обеспечивает независимую проверку того, насколько коммерческие процессы соответствуют установленным требованиям, планам, лучшим практикам и целям компании. Контроллинг позволяет выявлять отклонения, инциденты и рисковые события, определять их причины и своевременно инициировать корректирующие действия.
4. Методологическая основа АУКП
АУКП представляет собой интеграционную авторскую методологию. Она не заменяет существующие управленческие подходы, а объединяет и адаптирует их для решения задач антикризисного управления коммерческими процессами.
В методологическую основу АУКП входят:
теория решения изобретательских задач Генриха Альтшуллера;
теория ограничений систем Элияху Голдратта;
управление маркетингом на основе данных;
экономическая декомпозиция на основе «Формулы прибыли» Ильи Балахнина;
процессный подход;
управление по отклонениям;
управление рисками;
внутренний контроль;
принципы менеджмента качества ISO 9001;
бережливое управление;
непрерывное совершенствование процессов.
Связь этих подходов позволяет последовательно отвечать на четыре управленческих вопроса:
Что именно произошло и каковы причины возникшей ситуации?
Какого состояния коммерческой системы необходимо достичь?
Какое ограничение сильнее всего препятствует достижению результата?
Какие действия могут устранить это ограничение и как проверить их эффективность?
5. Три базовых принципа методологии
В основе АУКП находятся три принципа, определяющие отличие антикризисного управления от обычного оперативного руководства.
Принцип 1. Структурный анализ проблемы
АУКП использует адаптированные для управленческих задач элементы теории решения изобретательских задач. Работа начинается не с выбора готового инструмента, а со структурирования самой проблемы.
Для этого необходимо:
Описать сложившуюся ситуацию.
Зафиксировать наблюдаемые негативные результаты.
Выявить возможные причины их возникновения.
Определить факторы, поддерживающие существующую проблему.
Описать желаемое состояние коммерческой системы.
Выявить противоречия и ограничения, которые препятствуют переходу к желаемому состоянию.
Такой подход позволяет отделить симптомы от причин. Например, снижение количества продаж может быть связано не только с работой продавцов. Причиной может быть неправильный выбор целевого сегмента, изменение потребностей клиентов, недостаточная ценность предложения, снижение количества обращений, рост стоимости привлечения клиента или несоответствие продукта условиям рынка.
До определения причины усиление давления на отдел продаж может не улучшить, а дополнительно ухудшить ситуацию.
Принцип 2. Управление на основе данных
В условиях неопределённости невозможно заранее гарантировать, что выбранное решение окажется результативным. Поэтому управленческие предположения в АУКП рассматриваются как гипотезы, которые необходимо проверить.
Цикл проверки включает:
Формулирование гипотезы.
Определение показателя, который должен измениться.
Установление исходного и целевого значения.
Определение срока проверки.
Проведение запланированных действий.
Измерение результата.
Подтверждение, корректировку или отклонение гипотезы.
Управленческая интуиция при этом не исключается. Она используется для формирования предположений, но окончательное решение принимается с учётом фактических данных. Глубина оцифровки зависит от характера выявленной проблемы. Если процесс устойчив, его показатели соответствуют плану или приемлемым отраслевым значениям, дополнительная детализация может не потребоваться. Если обнаружено отклонение, процесс последовательно декомпозируется до уровня, на котором становится понятна причина потери результата.
Принцип 3. Фокус на ключевом ограничении
Антикризисное управление почти всегда осуществляется при недостатке денег, времени и сотрудников. В таких условиях одновременное улучшение всех процессов распыляет ресурсы и снижает вероятность получения заметного результата. Поэтому в АУКП применяются положения теории ограничений систем Элияху Голдратта.
Работа строится последовательно:
Определяется ключевое ограничение коммерческой системы.
Оценивается его влияние на выручку и прибыль.
На преодолении ограничения концентрируются доступные ресурсы.
Проводятся необходимые изменения.
Измеряется полученный результат.
После устранения или ослабления ограничения определяется следующее узкое место.
Ограничением может оказаться недостаток обращений, низкая квалификация потенциальных клиентов, слабая ценность продукта, длительный цикл согласования, нехватка производственных ресурсов, отсутствие необходимых компетенций или неспособность компании выполнить обещания перед клиентами. Последовательное устранение ключевых ограничений позволяет восстанавливать коммерческую систему без одновременной перестройки всех её элементов.
6. Полный цикл антикризисного управления коммерческими процессами
Практическое применение АУКП строится как повторяющийся управленческий цикл.
Этап 1. Определение целей собственника и бизнеса Устанавливаются ожидаемые финансовые и коммерческие результаты, сроки их достижения, допустимый уровень риска и приоритеты собственника. Цели должны быть конкретными и связанными с экономическим результатом: выручкой, прибылью, рентабельностью, клиентской базой или выходом на определённый рынок.
Этап 2. Диагностика текущего состояния Проводится анализ коммерческих процессов, показателей и управленческой информации. Определяется:
какие результаты компания получает сейчас;
где возникают отклонения;
какие данные подтверждают наличие проблемы;
как связаны между собой стратегия, маркетинг и продажи;
насколько достоверна существующая отчётность;
какие процессы не контролируются.
Этап 3. Выявление барьеров и возможностей На этом этапе устанавливаются причины отклонений, внутренние и внешние ограничения, генераторы убытков и неиспользуемые возможности. Барьером считается фактор, который блокирует движение к коммерческой цели. Возможностью является ресурс, компетенция, рыночное изменение или управленческое решение, использование которого может улучшить результат.
Этап 4. Построение экономической модели Коммерческие цели сопоставляются с ресурсами, возможностями и ограничениями компании. Определяется, за счёт каких продуктов, клиентов, цен, объёмов продаж и затрат должен быть получен необходимый финансовый результат.
Этап 5. Разработка плана действий Формируется согласованный план маркетинга и продаж. Для каждого мероприятия устанавливаются:
ожидаемый результат;
ответственный исполнитель;
необходимые ресурсы;
срок выполнения;
контрольный показатель;
допустимое отклонение;
порядок действий при отклонении.
Этап 6. Организация и проведение работ Запускаются согласованные мероприятия в области маркетинга и продаж. Сотрудники получают необходимые материалы, обучение, информационные системы, регламенты и показатели.
Этап 7. Контроллинг результатов Проверяются выполнение планов, качество процессов, изменение показателей и наступление рисковых событий. Отклонения и существенные события регистрируются как инциденты.
Этап 8. Корректирующие действия и непрерывное развитие По итогам контроля принимаются решения:
продолжить выбранные действия;
скорректировать гипотезу;
изменить план;
перераспределить ресурсы;
устранить причину инцидента;
перейти к следующему ограничению;
закрепить успешное решение в качестве постоянной практики.
Таким образом, АУКП не заканчивается разработкой плана. Методология обеспечивает полный цикл от постановки цели до оценки результата и последующего совершенствования коммерческих процессов.
7. Экономическая модель и декомпозиция коммерческих целей
Экономическая модель связывает коммерческие действия с прибылью компании. В базовом виде прибыль определяется как разница между доходами и расходами. Доходная часть зависит от выручки, формируемой за счёт количества клиентов, объёма и частоты покупок, средней стоимости сделки, структуры продуктового портфеля и других факторов.
Расходная часть может включать:
себестоимость производства продукта или оказания услуги;
расходы на маркетинг и продажи;
административные расходы;
налоги, сборы и обязательные отчисления;
затраты на выполнение обязательств перед клиентами.
В АУКП показатели последовательно декомпозируются до уровня, на котором ими можно управлять. Например:
Плановая прибыль.
Необходимая выручка.
Количество продаж.
Количество подготовленных предложений.
Количество квалифицированных потенциальных клиентов.
Количество первичных обращений.
Количество переходов, просмотров или других первичных действий.
Для каждого уровня определяются плановые значения, конверсии, затраты и допустимые отклонения.
Такая декомпозиция помогает установить, на каком этапе коммерческого процесса возникает разрыв между планом и фактическим результатом.
При этом АУКП не требует безусловной детализации всех показателей. Если конкретный участок процесса функционирует устойчиво, его не следует перестраивать только ради формального улучшения. Основные усилия направляются на участок, который ограничивает получение прибыли.
8. Организация маркетинга и продаж
После определения экономической модели коммерческие цели преобразуются в планы маркетинга и продаж.
В маркетинге определяются:
целевые сегменты;
продукты и предложения для каждого сегмента;
содержание коммуникаций;
каналы привлечения;
бюджет;
количество необходимых обращений;
допустимая стоимость обращения;
плановые конверсии;
медиаплан;
план подготовки и публикации материалов;
гипотезы, подлежащие проверке.
В продажах определяются:
порядок обработки входящих обращений;
критерии квалификации потенциального клиента;
правила активной работы с целевыми организациями;
этапы продажи;
требования к фиксации информации;
содержание коммерческих и презентационных материалов;
порядок последующих действий;
плановые конверсии между этапами;
требования к работе в информационной системе;
показатели сотрудников и руководителей.
Особое значение АУКП имеет при продаже сложных и дорогих продуктов и профессиональных услуг. В таких продажах решение может приниматься несколькими участниками, а цикл сделки занимает продолжительное время.
Для управления этим процессом необходимо понимать:
кто участвует в принятии решения;
какие задачи и риски видит каждый участник;
по каким критериям оценивается предложение;
какие доказательства необходимы клиенту;
где может остановиться движение сделки;
какие последующие действия должен выполнить продавец.
Маркетинг и продажи в АУКП рассматриваются как взаимосвязанные процессы. Маркетинг отвечает не только за количество обращений, а продажи не могут компенсировать системные ошибки в выборе продукта, рынка или позиционирования.
9. Коммерческий контроллинг, управление рисками и инцидентами
Коммерческий контроллинг является обязательным элементом АУКП. Его задача состоит в независимой оценке того, насколько фактическая работа коммерческих подразделений соответствует целям, планам, требованиям и установленным правилам.
Контроллинг отвечает на следующие вопросы:
выполняются ли запланированные мероприятия;
соблюдаются ли требования к коммерческим процессам;
соответствуют ли фактические показатели плановым;
какие рисковые события могут помешать достижению целей;
какие отклонения уже произошли;
в чём заключаются причины отклонений;
какие корректирующие действия необходимы;
привели ли принятые меры к ожидаемому результату.
Контроллинг может осуществляться внутренним подразделением или внешним специалистом. Основное условие заключается в независимости контролирующего лица от сотрудников и руководителей, деятельность которых оно оценивает.
Если сотрудник должен контролировать показатели руководителя, от которого зависит его вознаграждение или положение в компании, возникает конфликт интересов.
Оптимально, когда функция коммерческого контроллинга подчиняется собственнику, совету директоров или руководителю, непосредственно отвечающему за общий финансовый результат.
Инциденты в АУКП Инцидентом считается:
отклонение показателя от плана;
выход показателя за установленное допустимое значение;
невыполнение обязательного действия;
нарушение требования к процессу;
наступление события, способного повлиять на коммерческий результат;
реализация ранее выявленного риска.
Например, компания планировала стоимость перехода по объявлению в размере 100 рублей, а фактическая стоимость составила 300 рублей. Это отклонение является инцидентом и требует анализа.
Другой пример: рекламные материалы перестали показываться. Причиной может быть отсутствие оплаты, технический сбой, неправильная настройка, блокировка рекламного кабинета или недоступность сайта. Само прекращение показов фиксируется как инцидент, а его причина определяется в ходе анализа.
Для каждого ключевого коммерческого процесса могут быть установлены:
контрольные показатели;
допустимые значения;
индикаторы риска;
контрольные процедуры;
ответственные за мониторинг;
порядок уведомления;
сроки реагирования;
корректирующие мероприятия.
Часть контролей целесообразно автоматизировать. Особенно это относится к регулярному мониторингу показателей, доступности цифровых ресурсов, прохождению обязательных этапов продажи и соблюдению сроков работы с клиентами.
10. Результаты применения АУКП
Применение методологии должно приводить не к формальному увеличению количества отчётов, а к повышению управляемости коммерческих процессов.
К основным результатам относятся:
понимание причин снижения выручки и прибыли;
связь коммерческих целей с ресурсами и возможностями компании;
выявление ключевых барьеров и генераторов убытков;
концентрация ресурсов на наиболее значимом ограничении;
согласование стратегии, маркетинга, продаж и контроля;
раннее выявление рисков и отклонений;
понятная собственнику управленческая отчётность;
повышение обоснованности решений;
сокращение времени между возникновением проблемы и началом корректирующих действий;
закрепление результативных решений в коммерческих процессах;
непрерывное совершенствование коммерческой системы.
АУКП не гарантирует заранее установленный финансовый результат. Методология создаёт управленческую систему, которая позволяет быстрее выявлять причины проблем, проверять решения и направлять ресурсы туда, где они способны оказать наибольшее влияние.
11. Область и ограничения применения методологии
АУКП особенно полезна для компаний, которые продают сложные продукты, информационные системы, технологические решения и профессиональные услуги.
Методология применима, если:
ухудшились коммерческие показатели;
причины снижения результатов неочевидны;
маркетинг и продажи работают несогласованно;
увеличиваются затраты на привлечение клиентов;
растёт количество обращений, но не растут продажи;
планы существуют, но не исполняются;
подразделения предоставляют противоречивую отчётность;
компания выходит на новый рынок;
запускается новый сложный продукт;
бизнес готовится к масштабированию;
собственнику необходимо получить независимую оценку коммерческих процессов.
Для применения АУКП требуется участие руководства. Методология не может дать устойчивого результата, если у исполнителей отсутствуют полномочия, данные скрываются, причины отклонений подменяются поиском виновных, а решения принимаются без учёта фактических показателей.
АУКП также не заменяет отраслевую экспертизу, финансовый учёт, юридическую оценку, управление производством и техническую разработку продукта. Она связывает эти области с коммерческими целями в той части, в которой они влияют на выручку, прибыль и выполнение обязательств перед клиентами.
12. История формирования и развитие АУКП
Базовые элементы будущей методологии начали формироваться в 2008 году во время участия автора в работе антикризисного штаба промышленного предприятия.
Практическая работа потребовала объединить экономический анализ, маркетинг, продажи, освоение новых производственных технологий и переговоры с контрагентами.
В 2019 году система была дополнена инструментами управления маркетингом на основе данных. После обучения автор в течение двух лет участвовал в соответствующей образовательной программе в качестве наставника.
В 2021–2022 годах методология получила дополнительное развитие во время участия в акселерационных программах ФРИИ и INDUSTRIX от «Газпром нефти». Полученные инструменты были связаны с разработкой высокотехнологичных продуктов, проверкой рыночных гипотез, масштабированием и продвижением сложных решений.
С 2024 года отдельные положения будущей АУКП начали представляться на профессиональных конференциях и вебинарах.
Методология продолжает развиваться. Практические ситуации, результаты применения инструментов и профессиональная обратная связь используются для уточнения процедур, показателей и методов анализа.
13. Заключение
АУКП рассматривает коммерческий кризис как нарушение работы взаимосвязанной системы процессов, а не как изолированную проблему маркетинга или продаж. Методология объединяет структурный анализ проблемы, управление на основе данных, концентрацию ресурсов на ключевом ограничении и независимый коммерческий контроллинг.
Общая последовательность АУКП выглядит следующим образом:
Цели собственника и бизнеса → диагностика → выявление барьеров и возможностей → экономическая модель → планы маркетинга и продаж → организация работ → коммерческий контроллинг → выявление рисков и инцидентов → корректирующие действия → непрерывное развитие.
Практическая ценность АУКП заключается в возможности установить причины ухудшения коммерческих результатов, определить приоритетные действия и организовать контроль их выполнения.
Если ваша организация столкнулась со снижением коммерческих показателей, потерей управляемости или необходимостью проверить коммерческие процессы, вы можете обратиться ко мне по контактам, указанным на сайте.
Мне также будет полезна обратная связь о применении отдельных инструментов АУКП: какие решения удалось использовать, какие ограничения были выявлены и к каким результатам привели проведённые мероприятия.
14. Методологические источники
Генрих Альтшуллер. Теория решения изобретательских задач и алгоритм решения изобретательских задач. Официальные материалы Фонда Г. С. Альтшуллера: https://www.altshuller.ru/triz/
