Важный этап методологии АУКП
Коммерческий контроллинг
Как обеспечить стабильно надежное достижение бизнес целей компании, уверенность в правильном применении лучших практик и контроль соблюдения требований.

Аннотация
Коммерческий контроллинг в методологии АУКП представляет собой систему наблюдения, анализа и независимой оценки коммерческих процессов компании. Его задача заключается не только в проверке выполнения планов, но и в своевременном выявлении отклонений, наступивших рисковых событий, барьеров развития и неиспользуемых возможностей.
В статье рассматриваются место контроллинга в системе антикризисного управления коммерческими процессами, модель трёх линий защиты, принципы независимости контролирующей функции, порядок управления рисками и инцидентами, а также построение непрерывного совершенствования — кайдзен — на основе корректирующих мероприятий.


Содержание

  1. Почему коммерческой системе необходим контроллинг
  2. Что такое коммерческий контроллинг
  3. Место контроллинга в методологии АУКП
  4. Объекты коммерческого контроллинга
  5. Три линии защиты в системе АУКП
  6. Управление рисками, барьерами и возможностями
  7. Система показателей и контрольных процедур
  8. Управление коммерческими инцидентами
  9. Корректирующие мероприятия и устранение причин
  10. Кайдзен коммерческих процессов
  11. Независимость коммерческого контроллинга
  12. Порядок внедрения системы контроллинга
  13. Отчётность для собственника и руководства
  14. Результаты применения коммерческого контроллинга
  15. Профессиональная основа подхода
  16. Заключение
  17. Литература и нормативно-методические источники



1. Почему коммерческой системе необходим контроллинг

Снижение выручки или прибыли редко происходит внезапно. Как правило, ему предшествует накопление отклонений в разных коммерческих процессах:
  • компания выводит на рынок недостаточно востребованные продукты;
  • ценностное предложение перестаёт соответствовать ожиданиям клиентов;
  • маркетинг привлекает нецелевые обращения;
  • стоимость привлечения клиента превышает допустимое значение;
  • менеджеры несвоевременно обрабатывают заявки;
  • коммерческие предложения не отвечают задачам заказчика;
  • сделки задерживаются или теряются на отдельных этапах;
  • планы существуют отдельно от реальных ресурсов компании;
  • руководство получает неполную или искажённую информацию;
  • выявленные проблемы устраняются временно, но затем возникают повторно.

Финансовый результат показывает итог уже произошедших событий. При этом причины ухудшения результата могут возникнуть значительно раньше — на уровне продукта, маркетинга, работы с клиентами, организации продаж или исполнения управленческих решений.

Поэтому собственнику недостаточно знать, что план выручки не выполнен. Ему необходимо понимать:
  • где возникло отклонение;
  • почему оно произошло;
  • какое влияние оно оказывает на выручку и прибыль;
  • является ли проблема единичным событием или системным нарушением;
  • какие действия необходимо предпринять;
  • кто отвечает за устранение причины;
  • достаточно ли у компании ресурсов для реализации решения;
  • привели ли предпринятые действия к ожидаемому результату.
Ответы на эти вопросы должна обеспечивать система коммерческого контроллинга.



2. Что такое коммерческий контроллинг

В методологии АУКП коммерческий контроллинг — это система регулярного наблюдения, измерения, анализа и оценки коммерческих процессов, предназначенная для своевременного выявления отклонений, рисков, инцидентов, барьеров и возможностей развития.

Коммерческий контроллинг нельзя сводить исключительно к проверке сотрудников или контролю выполнения плана продаж. Это более широкая управленческая функция, которая связывает:
  • цели собственника и бизнеса;
  • экономическую модель;
  • планы маркетинга и продаж;
  • фактические результаты;
  • коммерческие риски;
  • контрольные процедуры;
  • выявленные инциденты;
  • корректирующие мероприятия;
  • решения по дальнейшему развитию.

Контроллинг отвечает не только на вопрос «Что произошло?», но и на более важные вопросы:
  1. Почему это произошло?
  2. Как событие повлияло на коммерческий результат?
  3. Может ли оно повториться?
  4. Какие ограничения мешают исправлению ситуации?
  5. Какие возможности появились в результате изменений?
  6. Какое действие необходимо выполнить в первую очередь?
  7. Как убедиться в эффективности принятого решения?

Таким образом, контроллинг превращает разрозненные показатели в систему раннего предупреждения и поддержки управленческих решений.



3. Место контроллинга в методологии АУКП

Методология АУКП рассматривает коммерческую деятельность как единый управленческий цикл:
Цели собственника и бизнеса → диагностика → выявление барьеров и возможностей → экономическая модель → оценка ресурсов и ограничений → планирование → маркетинг и продажи → контроллинг → корректирующие мероприятия → непрерывное совершенствование.

Контроллинг замыкает этот цикл и одновременно запускает его новый этап.
Если фактический результат соответствует установленным требованиям, процесс продолжает работать в принятом режиме. Если обнаружено отклонение, контроллинг должен помочь определить его причину, оценить последствия и сформировать основание для управленческого решения.

После реализации корректирующих мероприятий проводится повторная оценка. Компания должна убедиться, что:
  • мероприятие действительно выполнено;
  • первоначальная причина устранена;
  • показатель вернулся в допустимый диапазон;
  • не возникли новые негативные последствия;
  • улучшение можно закрепить в качестве стандартной практики.

Без такой обратной связи коммерческое управление остаётся незавершённым: компания планирует и действует, но не получает достоверного ответа о качестве процессов и причинах полученных результатов.



4. Объекты коммерческого контроллинга

Контроллинг охватывает не только итоговую выручку, но и процессы, которые её формируют.
На уровне коммерческой стратегии контролируются:
  • соответствие коммерческих целей целям собственника;
  • обоснованность выбора рынка и клиентских сегментов;
  • востребованность продукта;
  • конкурентоспособность позиционирования;
  • модель формирования выручки и прибыли;
  • соответствие целей ресурсам и возможностям компании;
  • наличие критических ограничений развития.

На уровне маркетинга контролируются:
  • выполнение маркетингового плана;
  • распределение и использование бюджета;
  • работа каналов продвижения;
  • стоимость контакта, обращения и привлечённого клиента;
  • количество и качество обращений;
  • конверсии между этапами;
  • выполнение контент-плана и медиаплана;
  • работоспособность сайта, рекламных кабинетов и аналитических систем.

На уровне продаж контролируются:
  • скорость обработки входящих обращений;
  • качество квалификации потенциальных клиентов;
  • соблюдение этапов продаж;
  • длительность сделки;
  • подготовка и защита коммерческих предложений;
  • работа с несколькими лицами, принимающими решения;
  • состояние клиентской базы;
  • полнота данных в CRM;
  • причины проигрыша сделок;
  • выполнение планов по выручке и маржинальной прибыли.

На уровне управления контролируются:
  • достоверность отчётности;
  • выполнение принятых решений;
  • распределение полномочий и ответственности;
  • наличие ресурсов;
  • соблюдение регламентов;
  • своевременность реакции на отклонения;
  • эффективность корректирующих мероприятий.

Глубина проверки определяется значимостью выявленной проблемы. Если показатели процесса соответствуют плану, установленным требованиям и разумным отраслевым ориентирам, нет необходимости детально перестраивать этот процесс.

В соответствии с логикой теории ограничений Элияху Голдратта внимание необходимо сосредоточить на тех элементах системы, которые ограничивают достижение коммерческого результата.



5. Три линии защиты в системе АУКП

В профессиональной практике широко используется понятие трёх линий защиты. В современной редакции Института внутренних аудиторов применяется более широкое название — модель трёх линий. Она рассматривает не только защиту организации от потерь, но и достижение целей, создание ценности, управление рисками и предоставление руководству достоверной информации [1].

Применительно к АУКП модель выглядит следующим образом.
Первая линия — владельцы и исполнители коммерческих процессов

К первой линии относятся руководители и сотрудники, непосредственно создающие коммерческий результат:
  • коммерческий директор;
  • руководители маркетинга и продаж;
  • менеджеры по продажам;
  • продуктовые специалисты;
  • специалисты по рекламе и продвижению;
  • сотрудники тендерных и клиентских подразделений.

Первая линия:
  • организует коммерческие процессы;
  • устанавливает текущие задачи;
  • выполняет планы;
  • управляет рисками в ежедневной деятельности;
  • выполняет встроенные контрольные процедуры;
  • выявляет отклонения;
  • принимает первичные меры реагирования;
  • проводит самоконтроль.

Ответственность за результат и качество процесса остаётся у его владельца. Коммерческий контроллинг не должен принимать на себя эту ответственность.
Вторая линия — коммерческий контроллинг, управление рисками и внутренний контроль

Вторая линия формирует методическую и контрольную среду. К ней могут относиться:
  • подразделение коммерческого контроллинга;
  • служба управления рисками;
  • отдел внутреннего контроля;
  • служба качества;
  • контрольно-ревизионное подразделение;
  • отдельный специалист, подчинённый собственнику или генеральному директору.

Вторая линия:
  • разрабатывает методики контроля;
  • формирует систему показателей и допустимых отклонений;
  • ведёт реестр рисков, возможностей и инцидентов;
  • проводит независимый мониторинг;
  • анализирует причины отклонений;
  • проверяет качество данных;
  • контролирует исполнение корректирующих мероприятий;
  • готовит отчётность для руководства;
  • помогает владельцам процессов совершенствовать систему управления.

Коммерческий контроллинг в АУКП преимущественно относится именно ко второй линии.
Третья линия — внутренний аудит

Третья линия предоставляет собственнику или иному высшему органу управления независимое и объективное подтверждение того, насколько надёжно работают:
  • корпоративное управление;
  • система управления рисками;
  • внутренний контроль;
  • коммерческий контроллинг;
  • первая и вторая линии в целом.

Внутренний аудит не должен постоянно управлять коммерческими процессами или отвечать за выполнение корректирующих мероприятий. Иначе ему придётся проверять собственные решения, что создаёт угрозу объективности.

В небольшой компании функцию третьей линии можно реализовать посредством периодической независимой внешней оценки.

Таким образом:
  • первая линия создаёт результат и управляет процессами;
  • вторая линия устанавливает правила наблюдения, анализирует отклонения и контролирует реагирование;
  • третья линия независимо оценивает надёжность всей системы.

  1. Над линиями находится собственник, совет директоров или другой высший орган управления. Он определяет цели, допустимый уровень риска и требования к результату, а также рассматривает информацию, полученную от всех трёх линий.
6. Управление рисками, барьерами и возможностями

Согласно принципам ISO 31000 риск связан с влиянием неопределённости на достижение целей [3]. Такое влияние может быть не только отрицательным.

В методологии АУКП управление рисками рассматривается с двух сторон:

  1. Преодоление барьеров, способных помешать достижению коммерческих целей.
  2. Использование возможностей, способных ускорить развитие или улучшить финансовый результат.

Барьером может быть:
  • снижение спроса;
  • несоответствие продукта потребностям рынка;
  • отсутствие необходимой компетенции;
  • недостаточный маркетинговый бюджет;
  • низкая пропускная способность отдела продаж;
  • длительное согласование договоров;
  • отсутствие качественной аналитики;
  • сопротивление изменениям;
  • критическая зависимость от одного клиента или канала продвижения.

Возможностью может быть:
  • появление нового клиентского сегмента;
  • освобождение рыночной ниши;
  • изменение требований законодательства;
  • появление нового канала продвижения;
  • технологическое преимущество;
  • доступ к партнёрской сети;
  • возможность предложить дополнительный продукт существующим клиентам;
  • изменение потребностей заказчиков;
  • появление ресурсов, которых ранее не было.

Для каждого существенного риска или возможности рекомендуется определить:
  • связанную коммерческую цель;
  • возможное событие;
  • причины его возникновения;
  • вероятные последствия;
  • вероятность наступления;
  • потенциальное влияние на выручку и прибыль;
  • индикаторы раннего предупреждения;
  • владельца риска;
  • способ реагирования;
  • необходимые ресурсы;
  • контрольные процедуры;
  • порядок информирования руководства.

В условиях ограниченности ресурсов АУКП не предполагает одновременную работу со всеми рисками и возможностями. Приоритет получают факторы, наиболее существенно влияющие на достижение коммерческих целей.

Для определения приоритетов учитываются:
  • величина возможного финансового эффекта;
  • вероятность наступления события;
  • скорость развития последствий;
  • стоимость реагирования;
  • наличие необходимых ресурсов;
  • взаимосвязь с другими процессами;
  • влияние на ключевое ограничение системы.

Такой подход позволяет перейти от формального составления перечня рисков к практическому управлению коммерческим развитием.



7. Система показателей и контрольных процедур

Контроллинг становится работоспособным только тогда, когда по ключевым коммерческим процессам установлены измеримые требования.

Для каждого показателя необходимо определить:
  • наименование;
  • связь с коммерческой целью;
  • методику расчёта;
  • источник данных;
  • плановое или нормативное значение;
  • допустимый диапазон;
  • критическое значение;
  • периодичность измерения;
  • ответственного за показатель;
  • контролирующее лицо;
  • порядок реагирования на отклонение.

Например, недостаточно установить показатель «стоимость клика». Необходимо определить:
  • плановое значение — 100 рублей;
  • допустимое значение — до 130 рублей;
  • критическое значение — более 200 рублей;
  • периодичность контроля — ежедневно или еженедельно;
  • источник данных — рекламный кабинет;
  • ответственного — специалиста по рекламе;
  • контролирующего — руководителя маркетинга или коммерческого контролёра;
  • действия при отклонении — проверка ставок, запросов, объявлений, аудитории и посадочной страницы.

Контрольные процедуры могут быть:
  • предупреждающими — не допускающими ошибку;
  • выявляющими — обнаруживающими уже возникшее отклонение;
  • корректирующими — возвращающими процесс в управляемое состояние;
  • ручными — выполняемыми сотрудником;
  • автоматизированными — выполняемыми информационной системой;
  • постоянными — встроенными в ежедневную работу;
  • периодическими — проводимыми по установленному графику.

Автоматизировать в первую очередь следует повторяющиеся проверки, основанные на формализованных данных:
  • превышение стоимости обращения;
  • снижение конверсии;
  • отсутствие новых обращений;
  • просрочку обработки заявки;
  • превышение допустимого срока нахождения сделки на этапе;
  • отсутствие обязательной информации в CRM;
  • отклонение фактической выручки от плана;
  • остановку рекламной кампании;
  • недоступность сайта или формы обращения.

При этом автоматизация сообщает о проблеме, но не всегда объясняет её причину. Причинно-следственный анализ остаётся управленческой задачей.



8. Управление коммерческими инцидентами

В АУКП инцидентом признаётся:
  • отклонение показателя от плана;
  • выход показателя за допустимое значение;
  • невыполнение обязательного действия;
  • нарушение установленного процесса;
  • отказ контрольной процедуры;
  • наступление определённого рискового события;
  • событие, создающее угрозу коммерческому результату.

Примеры коммерческих инцидентов:
  • реклама перестала показываться;
  • сайт или форма заявки оказались недоступны;
  • стоимость клика выросла со 100 до 300 рублей;
  • обращения не обрабатывались более установленного времени;
  • менеджер не связался с потенциальным клиентом;
  • коммерческое предложение направлено с опозданием;
  • в CRM отсутствуют обязательные сведения;
  • конверсия между этапами воронки резко снизилась;
  • сделка потеряна без указания причины;
  • фактическая маржинальность оказалась ниже допустимой;
  • маркетинговый бюджет израсходован без получения планового количества обращений.

Инцидент — это не обязательно чья-то персональная ошибка. Он может быть вызван:
  • недостатком ресурсов;
  • ошибкой в регламенте;
  • неверной гипотезой;
  • неисправностью информационной системы;
  • изменением рыночной ситуации;
  • несогласованностью подразделений;
  • отсутствием необходимых компетенций;
  • неработоспособностью контрольной процедуры.

Поэтому задача контроллинга заключается не в поиске виновного, а в установлении причины и предупреждении повторения события.

Для каждого инцидента желательно фиксировать:
  1. Дату и способ выявления.
  2. Связанный процесс и показатель.
  3. Фактическое отклонение.
  4. Возможное влияние на результат.
  5. Уровень критичности.
  6. Предполагаемые причины.
  7. Ответственного за реагирование.
  8. Срочные меры.
  9. Корректирующие мероприятия.
  10. Срок исполнения.
  11. Результат проверки эффективности.
  12. Решение о закрытии инцидента.



9. Корректирующие мероприятия и устранение причин

Необходимо различать исправление и корректирующее мероприятие.

Исправление устраняет непосредственное проявление инцидента.
Например, если реклама остановилась из-за отсутствия средств, пополнение рекламного кабинета позволит возобновить показы. Однако это ещё не устраняет причину, по которой средства не были внесены своевременно.

Корректирующее мероприятие направлено на устранение причины инцидента и предупреждение его повторения.
В приведённом примере корректирующим мероприятием может стать:
  • автоматическое уведомление о снижении баланса;
  • установление минимального остатка;
  • изменение порядка согласования платежей;
  • назначение ответственного;
  • создание резервного способа оплаты;
  • включение проверки рекламных кабинетов в ежедневный контрольный лист.

Работа с инцидентом в АУКП включает следующие этапы:
  1. Регистрация инцидента.
  2. Оценка его критичности.
  3. Принятие срочных мер по ограничению последствий.
  4. Анализ непосредственных и корневых причин.
  5. Разработка корректирующего мероприятия.
  6. Определение ответственного, срока и ресурсов.
  7. Реализация мероприятия.
  8. Проверка фактического результата.
  9. Оценка риска повторения.
  10. Изменение регламента, показателя или контрольной процедуры.
  11. Распространение успешного решения на аналогичные процессы.
  12. Закрытие инцидента после подтверждения эффективности.

Инцидент нельзя считать закрытым только потому, что ответственное лицо сообщило о выполнении мероприятия. Необходимо проверить, действительно ли устранена причина и изменился ли контролируемый результат.



10. Кайдзен коммерческих процессов

Кайдзен предполагает постоянное совершенствование процессов посредством последовательных изменений, основанных на наблюдении, анализе и участии сотрудников [7].

В АУКП основой кайдзен становятся выявленные инциденты и реализованные корректирующие мероприятия.

Цикл непрерывного совершенствования выглядит следующим образом:

Инцидент → анализ причины → корректирующее мероприятие → проверка эффективности → изменение процесса → закрепление решения → дальнейший мониторинг.

Каждый качественно проработанный инцидент даёт компании новые знания:
  • какие элементы процесса являются ненадёжными;
  • какие показатели позволяют раньше обнаружить проблему;
  • какие контрольные процедуры не работают;
  • какие полномочия или ресурсы отсутствуют;
  • какие решения дают наибольший эффект;
  • какие практики можно распространить на другие подразделения.

Если корректирующее мероприятие доказало свою эффективность, оно должно быть закреплено:
  • в регламенте;
  • в инструкции;
  • в CRM;
  • в контрольном листе;
  • в программе обучения;
  • в системе показателей;
  • в матрице полномочий;
  • в автоматизированной контрольной процедуре.

Так отдельное решение превращается в организационное знание.
Кайдзен в АУКП не означает непрерывное изменение всего сразу. Совершенствование концентрируется прежде всего на ключевых ограничениях, генераторах убытков и процессах, в которых выявлены существенные отклонения.
Это позволяет соединить непрерывное улучшение с теорией ограничений: компания последовательно устраняет наиболее значимые препятствия, после чего определяет новое ограничение и переносит внимание на него.



11. Независимость коммерческого контроллинга

Система контроля теряет ценность, если контролирующее лицо полностью зависит от руководителя или подразделения, работу которого оно оценивает.
Например, если сотрудник должен контролировать показатели генерального директора, но административно и функционально подчиняется этому же генеральному директору, возникает конфликт интересов.
Уровень независимости должен соответствовать значимости проверяемого объекта.

Оптимальная организационная схема предполагает, что функция коммерческого контроллинга:
  • не участвует непосредственно в выполнении контролируемых операций;
  • не отвечает за выполнение плана продаж;
  • имеет доступ к необходимой информации;
  • может сообщать о существенных отклонениях без предварительного согласования с контролируемым подразделением;
  • функционально подчиняется собственнику, совету директоров или руководителю, находящемуся выше контролируемого уровня;
  • не подвергается негативным последствиям за объективное отражение проблем;
  • отделяет подтверждение фактов от управленческих рекомендаций.

При этом независимость не означает изоляцию. Контроллинг должен взаимодействовать с владельцами процессов, понимать коммерческую специфику и помогать формировать практически выполнимые мероприятия.
Объективность обеспечивается сочетанием организационной независимости, профессиональной компетентности, прозрачной методики и проверяемых данных.



12. Порядок внедрения системы контроллинга

Внедрение коммерческого контроллинга в рамках АУКП может проводиться поэтапно.

Этап 1. Определение целей
Фиксируются цели собственника и бизнеса, коммерческие приоритеты и требования к результату.

Этап 2. Описание коммерческих процессов
Определяются основные процессы, их владельцы, входы, результаты, взаимосвязи и используемые ресурсы.

Этап 3. Диагностика
Анализируются показатели, действующие регламенты, информационные системы, отчётность и фактическая практика работы.

Этап 4. Выявление барьеров и возможностей
Формируются перечни ограничений, рисков, генераторов потерь и потенциальных направлений развития.

Этап 5. Определение ключевых показателей
Для каждого существенного процесса устанавливаются плановые, допустимые и критические значения.

Этап 6. Создание матрицы контролей
В матрице указываются:
  • объект контроля;
  • риск или возможность;
  • показатель;
  • контрольная процедура;
  • периодичность;
  • источник информации;
  • ответственный исполнитель;
  • контролирующее лицо;
  • способ реагирования.

Этап 7. Создание реестра инцидентов
Определяются правила регистрации, классификации, эскалации и закрытия коммерческих инцидентов.

Этап 8. Организация корректирующих мероприятий
Устанавливаются порядок анализа причин, назначение ответственных, выделение ресурсов и проверка эффективности решений.

Этап 9. Формирование отчётности
Собственник и руководство получают краткую информацию о наиболее значимых отклонениях, причинах, последствиях и статусе мероприятий.

Этап 10. Периодическая независимая оценка
Проводится проверка того, насколько сама система контроллинга остаётся полной, объективной и результативной.

13. Отчётность для собственника и руководства
Контроллинг не должен создавать избыточный объём отчётности. Его задача — предоставить руководству информацию, необходимую для принятия решения.

В отчёт рекомендуется включать:
  • коммерческую цель;
  • плановое и фактическое значение;
  • величину отклонения;
  • установленную или предполагаемую причину;
  • влияние на выручку и прибыль;
  • связанные риски и возможности;
  • необходимые действия;
  • ответственного;
  • срок;
  • требуемые ресурсы;
  • статус выполнения;
  • ожидаемый и фактический эффект.

Информация должна быть представлена по принципу существенности. Собственнику не требуется перечень всех текущих операций. Ему необходимо видеть критические отклонения, системные проблемы, угрозы достижению целей и решения, требующие его участия.

Хороший отчёт коммерческого контроллинга отвечает на пять вопросов:
  1. Где возникла проблема?
  2. Почему она возникла?
  3. Как она влияет на результат?
  4. Что предлагается сделать?
  5. Как будет подтверждена эффективность решения?



14. Результаты применения коммерческого контроллинга

Правильно организованный коммерческий контроллинг позволяет:
  • раньше выявлять негативные отклонения;
  • понимать причины снижения выручки и прибыли;
  • связывать коммерческие цели с ресурсами компании;
  • отличать единичные ошибки от системных проблем;
  • концентрировать усилия на ключевых ограничениях;
  • повышать достоверность управленческой информации;
  • предупреждать повторение инцидентов;
  • использовать не только риски, но и возможности;
  • поддерживать независимую оценку коммерческих процессов;
  • создавать понятную собственнику систему отчётности;
  • обеспечивать непрерывное совершенствование;
  • превращать опыт решения проблем в устойчивую практику.

При этом контроллинг не заменяет коммерческую стратегию, компетентных руководителей и ответственность владельцев процессов.
Он также не гарантирует отсутствие ошибок. Его назначение заключается в том, чтобы повысить вероятность достижения целей, своевременно обнаруживать проблемы и сокращать время между возникновением отклонения и принятием обоснованного решения.
15. Профессиональная основа подхода

Подход к коммерческому контроллингу в АУКП сформирован мной на основе опыта управления коммерческими подразделениями, маркетингом, продажами, цифровизацией и сложными экспертными проектами.
При разработке системы также используются профессиональные подходы внутреннего аудита, управления рисками, внутреннего контроля и менеджмента качества.

Я являюсь членом:
  • Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»;
  • Ассоциации «Русское общество управления рисками» — РусРиск.

Участие в этих профессиональных объединениях позволяет сопоставлять практические инструменты АУКП с современными подходами в области внутреннего аудита, корпоративного управления и риск-менеджмента.
В 2025 году на площадке Ассоциации «Институт внутренних аудиторов» я провёл вебинар «Особенности проведения внутреннего аудита коммерческой службы с использованием возможностно-ориентированного подхода».

В рамках выступления рассматривались:
  • ключевые контрольные точки коммерческой службы;
  • оценка коммерческих рисков и возможностей;
  • разработка корректирующих мероприятий с учётом ресурсов компании;
  • предоставление заинтересованным сторонам независимой информации;
  • использование внутреннего аудита в качестве инструмента развития;
  • формирование дорожной карты внедрения лучших практик.
Информация о вебинаре на сайте Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»

Коммерческий контроллинг в АУКП продолжает развиваться как научно-практическое направление. Его инструменты уточняются на основе применения в реальных коммерческих ситуациях, анализа полученных результатов и профессионального обмена опытом.



16. Заключение

Коммерческий контроллинг — это не система тотального наблюдения за сотрудниками и не дополнительный уровень бюрократии.
В методологии АУКП он представляет собой механизм обратной связи, который позволяет соединить коммерческие цели, фактические результаты, риски, инциденты и управленческие решения.

Его принципиальное отличие от обычного контроля заключается в том, что работа не заканчивается фиксацией нарушения. Выявленное отклонение становится началом управленческого цикла:
обнаружить → установить причину → ограничить последствия → разработать корректирующее мероприятие → реализовать → проверить эффективность → закрепить улучшение.

Модель трёх линий обеспечивает распределение ответственности и необходимую независимость оценки. Управление рисками помогает не только защищаться от угроз, но и находить возможности. Работа с инцидентами создаёт фактическую основу для корректирующих решений.

Кайдзен превращает эти решения в непрерывное совершенствование
коммерческих процессов.

В результате коммерческая система становится более прозрачной, предсказуемой и управляемой, а собственник получает возможность принимать решения на основе проверяемых данных и понимания причин происходящего.



17. Литература и нормативно-методические источники

  1. The Institute of Internal Auditors. The Three Lines Model: Assurance and Advice in Support of Effective Governance. Statement of Position, 2026. Официальный документ IIA
  2. The Institute of Internal Auditors. Global Internal Audit Standards. 2024. Стандарты вступили в силу 9 января 2025 года. Стандарты внутреннего аудита
  3. International Organization for Standardization. ISO 31000:2018. Risk Management — Guidelines. Geneva: ISO, 2018. Информация об ISO 31000
  4. International Organization for Standardization. ISO 9001:2026. Quality Management Systems — Requirements. Geneva: ISO, 2026. Информация об ISO 9001
  5. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Internal Control — Integrated Framework. COSO, 2013. Материалы COSO по внутреннему контролю
  6. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance. COSO, 2017. Материалы COSO по управлению рисками
  7. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. Москва: Альпина Паблишер.
  8. Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования. Москва: Попурри.
  9. Деминг Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Москва: Альпина Паблишер.
  10. Стрельников Т. В. Особенности проведения внутреннего аудита коммерческой службы с использованием возможностно-ориентированного подхода. Вебинар Ассоциации «Институт внутренних аудиторов», 25 сентября 2025 года. Информация о выступлении
Made on
Tilda